Amikor munkavállalót keresel, vagy éppen értékelni próbálod azokat az embereket, akik neked dolgoznak, számos dologra kell figyelemmel lenni. Ezek között méltatlanul háttérbe szorul a munkaattitűd kérdése. Szakértőnk, Oberfrank Zoltán cikke szerint viszont éppen itt van a lényeg, amire figyelni kéne.
Szerző: Oberfrank Zoltán
Egy munkavállaló kiválasztásakor általában a következő szempontokat szokás és érdemes figyelembe venni:
- Végzettség
- Tapasztalat
- Fizetési igény
- Személyiség
- Motiváció
- Eredmények
- Munkaattitűd
Mit jelentenek ezek? Mekkora a valódi szerepük? Van-e közöttük fontossági sorrend? Mi a helyes fontossági sorrend közöttük? Előre lelövöm a poént, hogy utána együtt gondolkozhassunk: a hagyományos kiválasztási szemléletben ezeknek a leggyakrabban követett fontossági sorrendje az, amit a fenti sorszámok megadnak, tehát a végzettség az első és a munkaattitűd az utolsó.
Ennek egyik fő oka az, hogy sok vezető és a HR-esek többsége sincs tisztában a munkaattitűdök jelentőségével, sőt – szélsőséges esetben – ő maga is rejtegeti a saját elégtelen munkaattitűdjét, ezért egyáltalán nem akarja, hogy ezt a témát a cégben boncolgassák és kiválasztási szemponttá tegyék. A másik fő oka pedig az, hogy a végzettség könnyen, a munkaattitűd pedig kifejezetten nehezen ellenőrizhető egy kiválasztási folyamat során, mivel speciális interjú-technikákat és utánjárást igényel.
20+ éves vezetői és kiválasztási tapasztalatom alapján ellenben azt gondolom, hogy szinte a legtöbb esetben – természetesen vannak kivételek – a jelentkezőnek a cég számára képviselt valódi értékét pont fordított sorrendben kapjuk meg.
Kép:Pexels
Munkaattitűd
Kezdjük a szerintem legfontosabb, ám méltatlanul elhanyagolt tényezővel, a munkaattitűddel! Mi is ez? Az “attitűd” szó jelentése: szellemi beállítottság, hozzáállás, viszonyulás valamihez vagy valakihez. A munkaattitűd tehát a munkához való gondolati viszonyulást jelenti. Rokonnak tűnhet a motivációval, mégis más. A munkaattitűd a munkához való általános viszonyulás, míg az, amit motivációnak nevezünk, a konkrét munkakör céljai iránti érzett belső hajtóerő.
Az egyén értelmi és érzelmi érettségétől függően három fő munkaattitűdöt azonosíthatunk be:
1) teljesítménycentrikus
2) erőfeszítéscentrikus
3) státuszcentrikus.
Erősen leegyszerűsítve, egyetlen szemponton keresztül próbálom érzékeltetni, hogy mit jelentenek; ez pedig az, hogy mit gondol a munkavállaló arról, miért is kapja a fizetését. Ám hangsúlyozom, hogy ez csak egyetlen tényező.
1) A teljesítménycentrikus munkavállaló azt gondolja, hogy a fizetése az általa elért, mérhető eredményekért jár. 1600 interjú alapján, a saját becslésem szerint nagyjából a jelentkezők 10%-a esik ebbe a csoportba.
2) Az erőfeszítéscentrikus munkavállaló azt gondolja, hogy a fizetése az általa tett erőfeszítésekért jár, azaz, hogy mennyi “energiát fordít a munkára”, mennyi időt tölt a munkahelyén, és mennyire “elfoglalt” az alatt. Ebben a csoportban található a jelentkezők kb. 80%-a. A felső sávjuk jóindulatú, segítőkész, és valóban hajlandó komolyan is dolgozni, ha pontosan megmondják neki, mit tegyen. Az alsó sávjuk inkább csak színleli a munkát, és – ez a jó kifejezés rá – “elfoglaltnak látszik”. Más szavakkal: egyre inkább elkezd a harmadik csoporthoz hasonlóan viselkedni és (nem)-teljesíteni.
3) A státuszcentrikus munkavállaló – kicsit leegyszerűsítve – azt gondolja, hogy a fizetése azért jár neki, mert “ő a ……” [munkakör neve]. Ebbe a csoportba tartozik a jelentkezők maradék kb. 10%-a. Nagyon érdekes élmény, amikor felsővezetői pozícióba interjúztatsz ilyen embereket: tökéletes öltöny, hibátlanul belőtt séró, designer óra (!), magas presztízsű előző pozíciók, látszólag hibátlan válaszok… – a képzetlen HR-es lelkesen azt gondolja, hogy “Heuréka!”, miközben az illető – egy szívemhez közel álló klasszikust* enyhén parafrazeálva – “nothing but an empty suit”.
Munkavállalói érték
Egy olyan cégkultúrában, amelyben magas a valós teljesítmény nélküli pozíciószerzés aránya, igazán nehéz a valódi teljesítménycentrikusok élete. De nézzük is meg a skála felső végét: mennyiben is képviselnek nagyobb értéket a teljesítménycentrikusok egy cég számára az erőfeszítéscentrikusokhoz képest?
A teljesítménycentrikusok az eredményre koncentrálnak. De mi is az eredmény? Semmiképpen nem a munkavégzés aktusa, vagy az azzal eltöltött idő, ahogy az erőfeszítéscentrikusok gondolják. Az eredmény olyan valami, aki készen van, és teljesíti a nyereséges működéshez szükséges 3 fő elvárást: a kívánt a) minőségben, b) mennyiségben és c) idő alatt lett kész. Ez lehet egy kiváló képességű, felvett munkatárs, egy teljesíthetően és megfelelő nyereségtartalommal megkötött szerződés, vagy egy időben leadott, hiánytalan és szabályosan elkészített társaságiadó-bevallás is, amelybe nehezen tud belekötni az adóhivatal. A végeredmény tehát mindig jól meghatározott jellemzőkkel rendelkezik.
A teljesítménycentrikusok addig mennek előre, amíg el nem érik ezt a végeredményt. Nem akkor állnak le, amikor lejárt a munkaidejük, hanem amikor készen van, amin dolgoztak. Mert ettől érzik jól magukat a bőrükben. Az elismerésvágyuk és a munkahelyi elégedettségük nagyobb részét a saját jól végzett munkájukból nyerik, így valójában mindenki másnál könnyebb őket menedzselni. Elég csak biztosítani számukra a szükséges munkafeltételeket, majd pedig időnként ránézni az eredményre, és elismerni azt. Egyben ellátják a saját maguk minőségellenőrzésnek a funkcióját is: hamarabb figyelmeztetik magukat az esetleges minőségi hiányosságokra, mint hogy más észrevenné azokat, és nem próbálják ezeket elsunnyogni, hanem maguktól kijavítják.
Ha azonban egy vezető képtelen biztosítani számukra, hogy nyugodtan elvégezhessék a munkájukat, vagy állandóan a felsőbbrendűségét akarja bizonyítani feléjük, és ugyanolyan szorosan menedzseli őket, mint ahogy az az erőfeszítéscentrikusok állandó teljesítményéhez szükséges, akkor gyorsan elveszítheti őket, mivel azt rosszul viselik.
Néhány vezető azért nem fontolja meg a teljesítménycentrikus jelentkezők felvételét, mert “túl magas a fizetési igényük”. Szerintem ez az egyik legnagyobb öngól. Ha ugyanis valóban teljesítménycentrikusak, akkor maguktól is a sokszorosát fogják kitermelni annak a bekerülési költségnek, szemben a többi munkaattitűd-csoporttal, akiket nonstop rugdosni, instruálni és “motiválni” kell lényegesen kisebb teljesítményhez is. Pedig a megoldás viszonylag egyszerű. Csak ki kell dolgozni velük egy észszerű, finanszírozható és valóban motiváló motivációs rendszert, el kell takarítani a legértelmetlenebb akadályokat az útjukból, minimálisan jól kell velük bánni, és elviszik a céget a hátukon – különösen az értékesítésben.
Az erőfeszítéscentrikusokat és a státuszcentrikusokat azonban zavarja a sok mennyiségi, minőségi és időbeli elvárás, ezért megpróbálják ezeknek legalább egy részét elmaszatolni és elszabotálni; a skála alsó sávjaiban pedig egyenesen meghamisítják őket. Csak néhány ismert név ebből az évezredből a csúcson elkövetett ilyen céges hamisításokból: Enron és Arthur Andersen (2001) Parmalat (2003), Lehman Brothers (2008), Volkswagen diesel-csalás (2015) [teljesebb lista a cikk végén*]. Ugyanez érhető azonban tetten kisebb léptékben minden raktárhiányban, az ügyfél-reklamációk 98-99%-ában, minden nyelvtanulóban, aki nem tud magabiztosan beszélni a tanult nyelven, és mindegyik autóban, amelyik lerobban a szervizből hazafelé menet.
Az erőfeszítéscentrikusok és a státuszcentrikusok sokszor úgy próbálják beállítani, mintha a munka elvárt minősége, mennyisége és időráfordítása nem lenne egyértelműen meghatározható, mintha ezek “relatív” dolgok lennének. Ezek az érvek már-már annyira elterjedtek, hogy a képzetlenebb és gyanútlanabb cégvezetők és HR-esek készségesen fel is ülnek nekik. Íme néhány példa, hogyan érhető tetten a személyes felelősség elkenésére irányuló törekvés ezeknek az embereknek nem csupán a tetteiben, hanem a szóhasználatában:
- “Előfordul az ilyen.”
- “Látom, hogy ez egy probléma.”
- “Senki sem hibás érte.”
- “Meg van kötve a kezem ebben az ügyben.”
- “Mindenhol ugyanez van.”
- “A dolgokhoz idő kell.”
- “Időnként kivédhetetlen, hogy hibázzunk.”
A teljesítmény mérése (KPIs)
A legnagyobb hiba – amit még komoly cégek vezetői is elkövetnek -, hogy az embereket a látható erőfeszítésük alapján ítélik meg, nem pedig az objektív teljesítményük alapján. Ahhoz ugyanis hitelesen mérni is kellene azt a teljesítményt.
A teljesítmény mérése pedig nem mindig könnyű. Azonban kitűnő eszköz a teljesítménycentrikus és az erőfeszítéscentrikusok felső, értékesebb sávjába tartozó munkavállalók beazonosítására. Sokkal megbízhatóbb módszer, mint az észlelt erőfeszítés (mindig szubjektív), az önbevallás, a vezetővel való nyilvános egyetértés, vagy épp a vehemens önérvényesítés (lásd később), amelyet ugyanis a tájékozatlan vezetők gyakran összetévesztenek a motiváltsággal.
Szembe kell nézni vele, hogy sok vezetőt az tart vissza a hiteles teljesítménymérés bevezetésétől a cégében, mert akkor az ő teljesítményét is mérni kellene. Többen közülük valóban el is buknának rajta. Sokkal könnyebb a piacra, a konkurenciára és a gazdasági környezetre mutogatni. Ugyanakkor a teljesítménycentrikusok egy érdekes vonása, hogy ha célzottabban kifaggatjuk őket, akkor meglepődve azt találhatjuk: maguktól is mérik saját teljesítményüket, azaz nem várják meg, hogy más tegye meg azt helyettük. Ezért, ha teljesítménymérést tervezünk bevezetni a cégben, ők feltétlenül támogatni fogják, hiszen ezt tartják normálisnak.
Kép:Pexels
Van három dolog, amire különösen érdemes figyelni, ha teljesítménymérés bevezetését tervezzük.
1) Mit ne mérjünk? Az egyéni teljesítménymérés bevezetése a cégben több okból is körültekintést igényel. Az első szabály az, hogy helyesen kell megállapítani, mit is mérünk, miért és hogyan. Nagyon kell ügyelni rá, hogy véletlenül se a munka időtartamát mérjük, hanem a végeredményét, mert az időtartam az erőfesztítéscentrikusok terepe!
Ennek pontos módszereit nincs itt helyem elmagyarázni, ám megpróbálom egy rövid esettanulmánnyal megvilágítani a lényeget. Épp nemrég ütköztem egy cégnél egy érdekes ellentmondásba, amelynek csak néhány héttel később fedeztem fel a magyarázatát. Rengeteg beszámolót kaptam ügyfelektől és kollégáktól arról, hogy elégedetlenek a kijáró szerviztechnikusok teljesítményével: sok a késés, sok a hiba, sok a rossz munkaszervezés miatt félbehagyott szervizelés, ahová utána vissza kell menni még egyszer, pazarolva az üzemanyagot, munkaidőt, erőforrásokat és növelve az ügyfelek elégedetlenségét. Mindezek a hibák egyértelműen visszavezethetők voltak a terület vezetőjére, aki azonban minden cégértekezleten villogott a kiváló számszaki eredményeivel. Nem értettem a helyzetet. Kicsit jobban megkapargatva a felszínt kiderült, hogy munkateljesítményének fő számszaki mutatóját a szervizesek munkaóráiból számították ki. Tehát minél rosszabban szervezte meg a munkájukat, és minél többet pazarolt el ezáltal a cég erőforrásaiból, annál jobbnak tűnt a saját személyes teljesítménye. A tanulság: így ne!
2) Tiltakozás. Az egyéni teljesítménymérés bevezetése ellen várható némi tiltakozás a cégben. Azt gyanítanánk, hogy a státuszcentrikusok – akiknek a legtöbb a félnivalója, mert nincs valódi teljesítményük – fognak a leghangosabban tiltakozni. A legtöbbször azonban nem így van, hiszen az ő módszereiknek fontos része a főnökkel való nyilvános egyetértés. Azonban fel fogják lázítani az erőfeszítéscentrikusok alsó rétegeit, akiknek szintén van némi félnivalójuk, mert lustálkodnak néha, amikor senki sem látja őket; ám egyetlen dologban ügyetlenebbek az előzőeknél: az alakoskodásban.
3) Hogyan lehet visszaélni vele? Az egyéni teljesítménymérés egyik fő hátulütője, hogy “blame culture” esetén, azaz hibáztató cégkultúrában nem a magasabb egyéni teljesítmény akadályainak elhárítására, hanem bűnbakképzésre fogják felhasználni az alkalmatlan vezetők. Főleg a teljesítménycentrikus emberek élhetnek át sok szükségtelen traumát emiatt, hiszen számukra a saját alacsony teljesítményük – amelynek a valódi oka legtöbbször épp az alkalmatlan vezető, vagy pedig egy olyan nem optimális helyzet, amelyet a vezetőjük feladata lenne megtalálni és elhárítani – épp elegendő büntetés és önhibáztatás forrása a számukra. A visszaélés egy másik módja az, ha az egyéni teljesítmény méréséhez használt adatok könnyen hamisíthatók. A státuszcentrikusok és az alsó sávban lévő erőfeszítéscentrikusok meg is fogják hamisítani azokat, vagy pedig – ha megakadályozzuk őket ebben – akkor arcpirító módon ki fogják magyarázni a rossz teljesítményüket; ezért ez egy kiváló módszer a beazonosításukra.
Felügyeleti igény
A munkavállaló valódi értékének igazi próbája nem az, hogy mit csinál akkor, amikor szem előtt van, hanem, hogy mit csinál akkor, amikor nem figyelik. A teljesítménycentrikusok ilyenkor is teljes erőből húznak, néha még jobban is, mivel ez az önmagukkal szembeni elvárásuk. Ugyanis az önbecsülésük elsősorban a saját teljesítményükből származik, és csak másodsorban a másoktól kapott elismerésből. De vezetőként sose élj vissza ezzel, mert hatalmas öngólt rúgsz!
Az erőfeszítéscentrikus emberek esetében azonban fordított a helyzet: az ő önbecsülésük elsődleges forrása a kívülről jövő elismerés, így amikor erre nincs közvetlen esély – mivel nem figyeli őket a főnök -, hajlamosak kiengedni, és más azonnali elismerésforrás után nézni, ami lehet például irodai csevej vagy fészbukozás munkaidőben. Ha pedig a teljesítményüket nem mérik, ezt könnyen meg is tehetik, hiszen később elég lesz a teljesítményükről meggyőzően beszélni.
Meglepő – vagy nem meglepő? – módon a teljesítménycentrikus munkavállalóknak sokszor nem erősségük az önérvényesítés. Felvételi interjúkon érdemes erre odafigyelni, és nem bedőlni a státusz- és erőfeszítéscentrikusok hangzatos szólamainak, páváskodásának, önreklámjának.
A teljesítménycentrikus emberek akkor telnek meg igazán élettel, amikor vége az önérvényesítési műsornak, és végre a feladatra lehet koncentrálni, arról lehet beszélni, azzal lehet foglalkozni. Ott érzik otthon magukat, ez az ő terepük: ahol teljesíteni kell és nem dumálni. Megszokták azt is, hogy ilyenkor úgyis magukra maradnak. Sokszor hallgatnak, amikor mindenki magáról beszél, de felcsillan a szemük, ha arról van szó, hogyan is fogunk elhárítani egy akadályt, megoldani egy problémát és értéket teremteni. Akkor, figyeld csak meg, a maguk szerény módján ők mennek majd az élen.
Ők a legértékesebb embereid. Bánj velük jól!