A magyar családi vállalkozások rendszerváltás környékén alapított tömegénél aktuális most, vagy néhány éven belül a generációváltás. Ez pedig a kutatások szerint komoly kockázat a cégekre nézve. A magyar családi vállalkozásokat elsőként célzottan vizsgáló BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss eredményei szerint az utódlás kapcsán a legnagyobb gond a felkészületlenség és az, hogy a „keresztapák” nehezen lépnek hátrább a vezetésből.
A Budapest Gazdasági Egyetemen (BGE), 2017 tavaszán létrehozott Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Családi Vállalkozás Kutatási Programjával először állt neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a speciális vállalatcsoportnak a jellegzetességeit. Az első lépésként elvégzett reprezentatív, kérdőíves felmérés után a hosszú távú program következő lépéseként a kutatók több modulban, kvalitatív kutatási módszerekkel folytatják a családi vállalkozások megismerését.
A családi cégek több mint fele érintett
A magyar kis- és középvállalkozások jelentős részét a rendszerváltás környékén alapították, tulajdonosaik-vezetőik pedig sokan most érik el, vagy pár éve lépték túl a nyugdíjkorhatárt. Ennek köszönhetően a cégek generációváltása, amely néhány éve indult el, várhatóan a következő években tömegesen érinti a vállalkozásokat. Így a kutatásban vizsgált témakörök közül különösen aktuális az utódlással kapcsolatos helyzet, tervek, problémák és lehetőségek vizsgálata.
Kép:Pexels
A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a családi vállalkozások 39%-a tekinthető generációváltó cégnek, vagyis olyannak, ahol vagy tíz éven belül esedékes az utódlás, vagy az elmúlt öt évben lezajlott az átadás. A családi vállalkozások 7%-ában az első generációváltás már lezajlott az elmúlt öt év során, 30%-uknál 10 éven belül, 26%-uknál ennél hosszabb idő múlva lesz esedékes.
Nem elszigetelt jelenségről beszélünk, a trend más kelet-közép-európai országokban is hasonló. De az utódlás nem csak a volt szocialista országokban jelent komoly kihívást. A BGE vezetésével 2014-16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs’ Transition) nemzetközi kutatás alapján a különböző földrajzi, gazdasági, politikai, társadalmi helyzetű országok mindegyike küzd a családi vállalkozások kihívásaival. A különbség, hogy míg Magyarországon a generációváltásban szerzett tapasztalat hiánya a legnagyobb gond, addig például az Egyesült Királyságban a következő generáció elkötelezettségének hiánya, míg Németországban a cégátadással kapcsolatos jogszabályok bonyolultsága, a jogi kötelezettségeknek való megfelelés nehézsége okozza a legnagyobb problémát e területen.
Évek kellenek a felkészüléshez
Sokan későn eszmélnek, hogy nincs kinek tovább adni a stafétát, pedig egy sikeres utódlás tervezésének és megvalósításának folyamata akkor is több év, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. És a generációváltás mindenképpen nagy kockázat. A Family Business Consulting Group USA 2015-ös felmérései szerint világszinten a vállalkozások 30%-a éli túl az első, 10-15% a második és csak 3-5% a harmadik generációváltást.
Ezen adatok fényében legalábbis elgondolkodtató, hogy a Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss adatai szerint a hazai családi cégek 51%-a egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával. 41%-uknak van stratégiája, de nincs írásban rögzítve, és csupán 8% azon családi vállalkozások aránya, ahol van írásban rögzített stratégia is. Az arány némiképp módosul az érintettség figyelembevételével: a generációváltó családi vállalkozások 66%-ának van legalább szóban létező utódlási stratégiája, míg a nem generációváltó cégek esetében ez csupán 39% esetében igaz.
Forrás: Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatás
A helyzet mondhatni, kétségbeejtő. Az alapító-vezetők bevallása alapján 27,2%-uknak nincs kinek átadni a tulajdont, és 27,8%-uknak nincs kinek átadni a vezetést, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését.
Családon belül tartanák, de kétséges a siker
Azokban a családi vállalkozásokban, ahol esedékes az utódlás, a vezetést a Budapest LAB kutatásának eredményei szerint a családon belül adják át részben (26%) vagy teljes mértékben (55%). Az érintett cégeknek csak 12,8%-a tervezi, hogy külső vezetőnek adja át a vezetést, akár csak részben. A cég tulajdonát is sokan szeretnék a családon belül tartani (a generációváltó cégek 58%-a teljes egészében, 24%-a részben). Mindössze 7% gondolkodik családon kívüli cégátadásban. Van, aki tulajdonostársnak adna a tulajdonrészéből valamennyit (6%), de semmiképp nem az egészet. Mások munkatársakat tennének valamilyen részben tulajdonossá (8%), és csak 8% értékesítené a tulajdonnak legalább egy részét piacon.
Korábbi kutatások szerint globálisan a családi vállalkozások fenntarthatóságának egyik legfontosabb eleme, hogy az utódok képzésére (üzleti tudományok, neves egyetemeken) nagy hangsúlyt fektetnek. Ugyanakkor a menő képzések nem biztos, hogy az elődök által várt eredményre vezetnek. Előfordulhat ugyanis, hogy a családi vállalkozás nem kínál kellően vonzó perspektívát a jól képzett utód számára. A GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) 2012-es adatai alapján a 26 vizsgált ország átlagát tekintve a családi vállalkozások potenciális utódainak körében általánosan alacsony a hajlandóság a családi cég átvételére. 47,9% sose gondolt ilyen karrier útra. 6,9% tervezi átvenni végzés után és 12,8% 5 éven belül. A kutatás szerint van összefüggés az országok GDP-je és a fiatalok tervei között – Magyarországon, ahogy más viszonylag szegényebb országokban is, az átlagnál magasabb a hajlandóság, hogy a fiatalok a szülők nyomába lépjenek.
A Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúinak tapasztalatai szerint utódok iskoláztatása viszonylag tervszerűnek tűnik, de több gyermek esetén szinte mindig van „fekete bárány”, akit nem érdekel a mégoly sikeres családi vállalkozásban való munka. A kutatásban résztvevő cégeknél ugyanakkor több esetben jellemző, hogy a korábban más utakra lépő kiszemelt utód később mégis visszatér a vállalkozásba. Ahol kettőnél több gyerek van, vagy már a harmadik generáció „kinevelése” zajlik, ott a kutatók tapasztalatai alapján csökken az utódokra nehezedő pszichológiai nyomás. Akit az érdeklődése nem visz a családi cégbe, hagyják, hogy máshol érvényesüljön.
„A legkisebbnek 3 éves kora óta a gasztronómia a mániája. Most őt nem akarom idekényszeríteni, ez a cukrászda az álma, hát csinálja. A nagyobbik nem alkalmas erre a dologra, vagy nem szeretné, ő gyógytornásznak tanul, és szociális lelkületű. Most mit csináljak itt szegénnyel, ő ebbe beleőrülne.”
Máshol tulajdonképpen olyan hamar befogják az utódokat, hogy azok nem is látnak igazán más alternatívát.
„Tulajdonképpen nem voltak elkényeztetve, ezt meg kell mondanom őszintén. Nekik már 5-6 évesen is kötelező volt nyáron is dolgozni 4 órát, 2 héten keresztül. Hát meg mondom őszintén, azt lehet, hogy rosszul csináltam, mert azt megutálták.”
A tudatosan tervező elődök igyekeznek különböző területeken adni teret az utódoknak, hogy megelőzzék a rivalizálást. A konfliktusok nem kerülik el őket sem, de jól lehatárolt felelősségi körökkel csökkenthetők. Az alapító számára nehézséget okozhat az is, hogy nem biztos benne, a cég valamennyi utódot képes lesz eltartani – ez is vezethet oda, hogy nagyobb szabadságot kap valaki a gyerekek közül.
„Na most mivel van nálam két lány, a testvéremnél két lány, lehet, hogy mi nem is tudunk akkorát alkotni a következő néhány évben, hogy rajtunk kívül még négy család ebből megéljen. Azt sem szeretnénk, hogy nagyon ide kössünk 4 családot, és a végén ez a szakma már nem tud hozni annyit, hogy egyáltalán életképes legyen.”
A siker nem pénz. Érzelem
De mi a siker? Az INSIST kutatás megállapítása szerint a család számára a siker jóval inkább szocio-emocionális (hosszú távú túlélés, harmónia, stabilitás), mintsem pénzügyi (növekedés, jövedelmezőség) vagyonban testesül meg – hangsúlyozza Prof. Dr. Heidrich Balázs, az INSIST kutatója, a Családi Vállalkozás Kutatási Program Utódlás moduljának vezetője. Érdekes, hogy ezzel együtt is az Opten statisztikái szerint a családi vállalkozások 75%-a megbízhatóbb egy átlagos hazai cégnél, míg 15%-uk kiemelkedő megbízhatósági szempontból, amit a partnerek is honorálnak. Ez megerősítik a Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúi is, amelyek alátámasztják: a finanszírozók és a megrendelők számára is erősen pozitív, pénzügyi előnyre is fordítható üzenete van a több generáció óta sikeres működésnek. A bizalom ugyanakkor törékeny és könnyedén erodálódik, így a családi vállalkozás fennmaradása szempontjából kulcsfontosságú, hogy szellemiségében is illeszkedik-e a családi vállalkozásba az utód, az átvevő.
Kép:Pexels
A szocio-emocionális vagyon átadásában kiemelkedően teljesít a hazai borász szakma a Családi Vállalkozás Kutatás interjúinak elemzése alapján. Ebben a szakmában az is kevésbé merül fel, hogy a cégeket tovább akarják-e vinni az utódok. Jellemzően egészen kisgyermekkortól bevonják a gyerekeket a családi vállalkozásba, ami segít annak az alap értékrendnek a kialakításában is, ami a bor kapcsán megkérdőjelezhetetlenül megjelenik. Ezen cégek esetében szinte gazdasági eredményektől elvonatkoztatott HIT-ről beszélhetünk – mondja Prof. Dr. Heidrich Balázs.
A kutatás eredményei szerint az iskoláztatás kiemelkedően tudatos az ebben a szektorban működő családi vállalkozások esetében, a leendő vezetők pedig gyerekkoruktól tulajdonosai is a családi cégnek. Az, hogy az utódok tulajdonrészt is kapnak a tapasztalatok szerint segít az elkötelezettség, az érzelmi kapcsolat és a cég iránt érzett felelősség erősítésében is. Azonban még ezen hagyományosan hosszú távú szemlélettel rendelkező cégek esetében is probléma, hogy nem látják a családi vállalkozás „kúlságát”.
„A mesterképzés másodévében mentem Lisszabonba… Jártam a helyi családi vállalkozás szövetség rendezvényeire, előadásaira. Itthon nem is hallottam, hogy ennyire menő dolog lenne az, hogy családi vállalkozás. Úgyhogy ezt próbálom itthon is átadni a családban.”
Corleonék kora?
A cégutódlást nehezíti az is, hogy az INSIST esettanulmányai alapján reneszánszát éli a paternalista vezetés. Hogy ez hazánkban ennyire elfogadott, abban fontos szerepe van a kulturális örökségünknek is – magyarázzák a kutatók. Míg a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartják, nálunk az erős alapító, a „Keresztapa” jószándékú vezetőként tűnik fel hűséges szolgákkal, vagy kedves atyaként, akit engedelmes fiai követnek – így a megítélése pozitív.
Az informális, lojalitás alapú, úgynevezett „erő-pók kultúra” esetén az utódot elvileg felkészítő mentorálás sokkal inkább atyáskodást jelent, és megkérdőjelezhetetlen a hatalommegosztás egyenlőtlensége. Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Ez ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja a fejlődésnek, hiszen ezt a hálót csak egyetlen ember tudja egyben tartani, nélküle, és a cég növekedésével is menthetetlenül szétszakad. Az INSIST kutatás eredményei alapján az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át.
Ez azonban nem holnap lesz. A friss kutatási eredmények szerint a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat – teszi hozzá Prof. Dr. Heidrich Balázs. Pedig úgy tűnik, az utódok nem tudják nem is akarják hirtelen vállalni a Keresztapa, vagy Keresztanya szerepét, ezért mozdulnának a formálisabb üzleti modellek felé. Ennek a változásnak a fogadtatása azonban nem csak az alapítók oldaláról kétséges. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy.
A változtatás ellen sok esetben a legjobb kifogás éppen a cég sikere. Ha valaki egy bizonyos módszerrel – ez esteben az erő-pók kultúrával – felépített egy jól menő vállalkozást, nehezen meggyőzhető a változás szükségességéről. A helyzet kétségtelenül paradox: azért kell növekedési problémával szembenézni, mert sikeres vagyok a saját módszereimmel, ugyanakkor a siker fenntartásához változtatni kell a korábbi gyakorlatokon.
Új vezető, új szelek
Az előző generációk munkájának elismerése, a rájuk való támaszkodás és irántuk való tisztelet a szocio-emocionális tőke növelése révén elvileg támogatja a generációk közti átadását, ugyanakkor korlátozhatja is az utódlást abban az értelemben, hogy a korábban beállt rendet túlságosan merevvé teszi, az alapító(k), ős(ök) mindenek felettiségével a következő generáció(k) és a környezethez történő adaptáció számára kevés teret hagyva. Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét sem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszútávon prosperáló családi vállalkozás érdekében – hangsúlyozza Mosolygó-Kiss Ágnes, a téma kutatója.
A sikeres családi cégek az ilyen típusú konfliktusok kezelésére is nagy hangsúlyt fektetnek. Ez annál is inkább fontos, mert az utódlás során ezek hatványozottan felerősödnek. Elengedhetetlen a feladat- és felelősségi körök tisztázása, hogy mindenki megtalálja a helyét az újonnan felálló rendszerben, az előd és az utód is világosan lássa az új erőtérben a szerepét és a lehetőségeit.
„Hagyd, hogy minden családtag fontosnak érezze magát. Ha az apád elfoglalja magát, az hasznos a cégnek, és akkor nincs veszekedés.”
Az ideális átadási folyamat a szakértők szerint már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, amikor elkíséri a szülőt az irodába, és nyári munkák, majd a cégben több területen végzett munka után jut el a középvezetői megbízásig, ami megelőzi a tényleges átadást. A folyamatnak csak a legvégső pontja, amikor az előd már a háttérben sincs jelen. Ez ideális esetben a névleges vezetővé válás után pár évvel történik, de valójában sok esetben csak az alapító halála után következik be.
Valójában viszont ez a folyamat kevésszer játszódik le ilyen tisztán. Magyarországon nem általánosan jellemző, hogy a gyereket már kiskorukban bevezessék a cég életébe, és a vezetésátadás aktusa is elmosódik. Tipikusan az alapító-vezető még a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg. Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva – magyarázza Prof. Dr. Heidrich Balázs. Például azzal, hogy bár a vezetést átadják a szülők, a tulajdont maguknál tartják – amivel azonnal csorbul is a bizalom és a változás lehetősége is.
„Az elsőszülött … próbálta kiharcolni az ő pozícióját, amit édesapám igenis csak harc árán volt hajlandó átadni. Mert harc nélkül ő aztán semmit nem adott oda. Dehát szerintem így is érte el a sikerét.”
Még ha az alapító gyakran nagyon vehemensen a saját elképzelései szerint is irányítja a céget, ő ismeri a legjobban, gyakran mégis ő ismeri fel a változás szükségességét, és vállalja, hogy a generációváltás folyamatát motiválja és irányítsa. Ehhez azonban az is szükséges, hogy önvizsgálatot tartson, túl tudjon lépni a saját beidegződésein. A valódi elengedés ugyanis tényleg nem könnyű. Ahogy a Családi Vállalkozás Kutatás egyik interjúalanya fogalmazott:
„A sikeres átadáshoz kell egy visszavonhatatlan elhatározás. … A generációváltásnál tudomásul kell vennie az alapítónak, hogy hihetetlen nagy tempóban vissza kell lépni a kompetenciákból, helyet adni az új generációnak … el kell kezdeni félhivatalosan lebontania a saját egóját. Ez hihetetlenül nehéz.”
Kell a támogatás
A családi vállalatok sok családtagnak nehézséget okozó tipikus problémája a családi és üzleti elvárások összekuszálódása, a potenciális konfliktusok pedig megsokszorozódnak a generációváltás során. A vállalkozás működésének formalizálása ebben is segíthet. Ennek első lépése lehet a családi alkotmány leírása, ami hozzájárulhat a várt és váratlan utódlási helyzetekre való felkészüléshez is – véli Mosolygó-Kiss Ágnes.
“A legfontosabb szabály az, hogy társaságban sem szülőt, sem gyereket nem nevelünk. Tehát nem kezdünk bele szakmai vitába a kollegák előtt, akiket esetleg megoszthat az alapító erős személyisége és az utód személyisége, vagy annak az igénye, hogy most már ő a főnök.”
A támogató, cégben nem aktív családtagok szerepe elengedhetetlen a különböző dimenziók közti harmónia megteremtésében, de sokszor eredményes professzionális külső segítőt igénybe venni. Ahhoz, hogy a generációk közi átörökítés sikeres legyen, egyensúlyba kell kerülnie a gondoskodó (családiasabb) és a mentori (üzletiesebb szemléletű) megközelítésnek. Az INSIST kutatás esettanulmányai alapján nem egyértelmű, hogy a folyamat külső vagy belső (családon belüli) mentorral működik eredményesebben, de az erőteljesen paternalisztikus vezetők mellett kétségtelenül hatékony segítséget nyújt a külső mentorok bevonása.
A tapasztalatok szerint a mentorok mellett az ügyvédek kapnak fontos szerepet az utódlás során, hiszen egyre többször jogász segítségével készül el a családi alkotmány, az utódlási terv és koncepció, lekövethető a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban is. A jogi segítség mellett azonban fontos az érzelmi dimenzió kezelése is.
„Lényeg az, hogy ez az út, amelyik ez a 3-5 évre kell tervezni mindenkinek, csak akkor lesz sikeres, ha alapítóként átadom a döntési jogosultságokat, a felelősséggel satöbbivel együtt. A másik pedig tudomásul veszi, hogy átvettem, és ezért engem nem csak a rám zúdult felelősségtömeg kötelez, hanem az is, hogy egy alapítót meg kell hagyni abban a pozícióban, a vállalat kollektívája előtt, amit az az alapító elért.”