A növekedés az egyik legfontosabb vállalati varázsszó, a BCG tanácsadója szerint nem is véletlenül. Ugyanakkor romboló is lehet, ha nem figyeljük az irányt.
Nem véletlen, hogy a növekedést valamennyi cég fontosnak tekinti, hiszen ezzel lehet biztosítani a hosszútávú értékteremtést – mondta a K&H családi vállalkozások klubjának őszi eseményén tartott előadásában Újlaki Ákos a The Boston Consulting Group (BCG) stratégiai és menedzsment tanácsadó cég projektvezetője. A BCG adatai szerint bár rövid – 3-5 éves távon – a növekedés nem feltétlenül a legjobb értékteremtő (vagyis bevételnövelő) eszköz, hosszabb távon mindenképpen az. Hosszútávon a növekedés az egyetlen dolog, ami képes komoly értéket teremteni egy vállalkozás tulajdonosai számára – mondta a szakember. Tehát növekedni kell, nem kérdés. De nem mindegy, hogyan. Ugyanis a növekedési kísérleteknek csak egy része lesz valóban értékteremtő.
Bár rövidtávon a növekedés nem feltétlenül a legjobb értékteremtő (vagyis bevételnövelő) eszköz, hosszabb távon mindenképpen az.
Az értékteremtő növekedésnek négy előfeltétele van:
- A vállalat sajáttőke arányos megtérülése (ROC) pozitív. Ez az alap.
- A növekedési ambíció az iparág dinamikáján kell, hogy alapuljon. Ha egy iparág növekedési ciklusban van, könnyebbé teszi a növekedést. Ha viszont éppen megszorul, nem érdemes erőltetni, inkább fel kell készülni a következő expanziós periódusra.
- Alaposság és egyetértés a stratégiai tervezés során. A menedzsment, tulajdonosok szintjén alapvető, hogy hosszabb távon egyféleképpen gondolják, merre akarnak menni.
- A vízió, struktúra és eszközök, amelyek megteremtik a rövid és hosszú távú célok közötti balanszot. A menedzsment alapvető célja a rövid távú célok teljesítése, míg a tulajdonosok inkább hosszú távon gondolkodnak. Nagyon fontos e kettő között összhangot kialakítani. A tanácsadó tapasztalatai alapján a stratégiaalkotás során erről mégis sokszor elfeledkeznek a cégek.
Több termék, tiszta fókusz, biztos nyereség
Az értékteremtő növekedésnek vannak olyan, a tapasztalatok alapján jól azonosítható ismérvei, amelyekre minden vállalatnak érdemes tekintettel lennie. Kiemelten fontos a diverzifikáció mind a termékportfolió, mind a földrajzi terjeszkedés területén. Vagyis ne egyetlen termékkel és egyetlen piacon próbáljunk meg folyamatos növekedést elérni. Éppen a diverzifikáció az egyik terület a BCG tapasztalatai szerint, amit az értékrongáló növekedésbe forduló cégek elhanyagoltak. Egy sikertermékkel gyorsan lehet óriási profitot termelni, de amennyiben ez nincs visszaforgatva és szélesebb bázissal megalapozva, akkor nem fenntartható növekedés, hanem rövidtávú „hájp”, lufi lesz az eredmény.
A diverzifikáció ellentettjeként ugyanakkor nagyon fontos a cég alaptevékenységeinek priorizálása. Tudnunk kell, miben vagyunk jók, és nem feltétlenül kell a növekedés érdekében olyan területekre merészkedni, amelyek teljesen idegenek számunkra. A diverzifikáció tehát fontos, de meg kell találni annak természetes módját.
Mindemellett a fenntartható növekedés alapfeltétele az is, hogy a növekedés idején is “értelmes mennyiségű” profitot tudjon termelni a cég. A kivételt ez alól csak a startupok jelentik – időnként és átmeneti jelleggel – de egy hosszabb távon gondolkodó középvállalat számára alapvető, hogy a növekedés nem mehet a marzs kárára.
Az érték is véd
A családi vállalatok a BCG kutatásai alapján jelentősen ellenállóbbak a nem családi cégeknél és az elmúlt években folyamatosan jobban teljesítenek a nem családi versenytársaiknál. A BCG elemzése szerint a családi vállaltoknál a válság idején kisebb volt a bezuhanás, és az utána való felépülés is gyorsabban történt meg, köszönhetően elsősorban az értékalapú működésnek és a hosszútávú gondolkodásnak. (A Budapest LAB családi vállalkozás kutatásának első eredményei szerint a családi cégeknek tulajdonított ilyen típusú jellegzetességek ott jelentkeznek, ahol már legalább egy generációváltás lezajlott.)
A családi vállalatok növekedése folyamatosan változó kihívásokkal jár. Elsőként a tőke hozzáférés problémáját kell megoldani, ez után következik a stratégia meghatározása, majd a szervezetfejlesztés, melynek során nagy kihívás, hogy túl kell lépni a család keretein. A következő szint a cégben kialakuló komplexitás menedzselése – a folyamatok sztenderdizálása és a működés folyamatalapúvá való átszervezése.
Forrás: BCG
Ezeket a szakaszokat a cég gyermek- kamasz- és felnőttkoraként is leírhatjuk. Utóbbi kettő között merül fel általában a generációváltás problémája is, ami a családi vállalatok egyik legnagyobb speciális kihívása, melynek kezeléséhez égető fontosságú a megfelelő utódlási stratégia kialakítása – hangsúlyozta Újlaki Ákos.
A működő utódlási stratégia 6 alaplépése:
- Korai kezdés, szervezés
- Kizárólag üzleti szempontok alapján kell nekilátni (még ha családoknál ez nem is egyszerű)
- Egyértelmű kiválasztási folyamat (transzparens és minden szereplővel szemben fair, ami erősíti a cégen belüli bizalmi kultúrát is)
- Fokozatos bizalomépítés
- Távozó vezető további bevonása (a családi vállalatok esetében ez specifikus. Az alapító ezen cégek esetében sokszor karizmatikus, meghatározó személy, így ha a vezetést át is adják egy professzionális vezetésnek, fontos, hogy ő ne tűnjön el.)
- Tervezett átvételi folyamat (másfél-két éves folyamat, amit szekvenciákra érdemes bontani. legyen meg a megfelelő információáramlás, a visszacsatolás lehetősége)
Gyakori probléma, hogy több ambiciózus családtag igényeit kéne vezetői pozíciókkal kielégíteni, vagy épp nem a közvetlen leszármazott a legmegfelelőbb utód az elsőszámú vezetői poszton, ami sértődésekhez, sérelmekhez vezet. De a családtagok ambícióit kreatív módokon, egyedi pozíciókkal is ki lehet elégíteni – tanácsolja Újlaki Ákos. Nem kell, hogy valaki abszolút vezető legyen ahhoz, hogy elégedetté tegyük és erősségeit a lehető legjobban kihasználjuk a cég érdekében.
Jó tanács az is, hogy ne legyen a nem családtagok felett üvegplafon, ez ugyanis a vállalati kultúra szempontjából nagyon nemkívánatos légkört teremt, hiszen így a családon kívüliek motivációja gyakorlatilag lehetetlen.
Az átadás legnehezebb része mindig az érzelmi elengedés, átengedés – erről itt beszél részletesen a Budapest LAB egyik szakértője -, a tanácsadó szerint ezért a külső, harmadik fél, egy mediátor bevonása sokat segíthet.