Miért baj, ha nincs versenytársad? Min múlik a sikeres Indiegogo kampány? És mit kell vállalni ahhoz, hogy egy gépészből, egy mechatronikai mérnökből és egy marketingesből álló baráti társaság terméket gyártó startuppá váljon? Többek között erről beszélt a Brewie ötletgazdája, Pál Marcell a StartLAB-on.
Szerző: Timár Gigi
Soha ne kezdjetek PayPallel – adott sommás ítéletet Pál Marcell, a Brewie ügyvezetője a StartLAB Vállalkozói Klubon. Ha tartunk is az ilyen tanácsoktól – hiszen sok más cég kiválóan használja a fizetésszolgáltató óriást szolgáltatásait – Marcell esetében értjük, mi áll az erős indulatok mögött: egy ezzel kapcsolatos nézeteltérés vitte cégét talán a legközelebb a bukáshoz.
De kezdjük az elején. A három barát egy sörözés közben fedezte fel az otthoni sörfőzésben rejlő piaci rést. Az induláshoz egymillió forintot kértek kölcsön a családtól, majd egy évig dolgoztak ingyen. Mindenki hazaköltözött a szüleihez, és hogy megéljenek a közösségi finanszírozási kampány menedzselésével és a fejlesztéssel töltött napi 10-12 óra mellett még alkalmi munkákat is vállaltak.
A Brewie
A Brewie házi sörfőző automatával egyetlen gombnyomással 20 liter sort kapunk. A magyar gép világkarrierje Indiegogo közösségi finanszírozással
indult, mára 30 országban tárgyalnak viszonteladókkal, és úgy fest, a havi 500 darabos gyártás kevés lesz. Első sikerüket egy startup versenyen
aratták, ahol bár csak másodikok lettek és így egy fillért sem kaptak, megerősítették őket abban, hogy amit kitaláltak, működőképes lehet.
Szükség volt egy irodára is, Marcell szerint ugyanis akkor válik komollyá egy projekt, ha van egy hely, ahol együtt lehet dolgozni rajta – ezt végül szívességből kapták meg úgy, hogy a bérleti díj “ketyegett”, de csak később kellett visszamenőleg is kifizetni.
Miért baj, ha nincs versenytárs?
Kezdőtőke híján úgy döntöttek, közösségi finanszírozásból indítják el a céget. A Brewie számára a közösségi finanszírozás jó ötlet volt, mivel nem volt hasonló cég a piacon, egyáltalán nem volt versenytársuk. Ez bármilyen jól is hangzik, inkább ijesztő volt – magyarázta Pál Marcell, hiszen így piaci adatokat sem találtak, amivel alátámaszthatták volna, hogy amit kigondoltak, arra van igény. A crowdfunding jelentette előfinanszírozás tulajdonképpen egy piackutatást is kiváltott: a segítségével fel tudták mérni, hogy honnan jönnek a vevők, kik ők, és mennyit hajlandók fizetni a termékért.
“Itthon szokás azt gondolni, hogy jó, ha egyedül vagy a piacon. Pedig a versenytársak azt mutatják, hogy van piac. Ha egyre többen vannak, az pedig azt, hogy egyre növekszik.”
A közösségi finanszírozási kampány ugyanakkor pr-nak sem rossz, az újságírók a tapasztalatok szerint imádják az ilyen, semmiből jött sztorikat, szívesen biztosítottak hát megjelenési lehetőséget. Praktikus szempontból pedig az is nagyon fontos volt a Brewie-t elindító srácoknak, hogy ezzel a módszerrel úgy jutottak tőkéhez, hogy nem kellett részt adniuk másnak a cégből.
Két kampányt futtattak egy év különbséggel az Indiegogo oldalán, amelyből a második az első napon (!) 189.000 dolláros bevételt hozott – alig valamivel kevesebbet, mint az első kampány összes, 200.000 dolláros eredménye volt. A különbség az addigra felépített “hájpnak”, vagyis márkaismertségnek köszönhető. Ezzel megdöntötték az oldal összes addigi rekordját, pedig kevés, a Brewie-hoz hasonlóan nagy értékű termék forog ezen a platformon.
A Brewie első kampányvideója 2014-ből
Na de mennyi legyen az ára?
A benchmarking lehetősége nélkül azt sem volt könnyű eldönteni, hogyan árazzák a terméket. Végül úgy számoltak, hogy akkor is tudjanak szállítani, ha a legrosszabb forgatókönyv jön be, minden alkatrészt megvesznek az Alibaba.com-on és maguk rakják össze a gépet. Erre azért kellett felkészülni, mert a világ leghíresebb közösségi finanszírozási bukásai épp abból adódtak, hogy az alapítók hatalmas összegeket gyűjtöttek össze, majd kiderült, nem tudják legyártani a terméket az előzetesen kalkulált, túl alacsony áron.
Nem véletlenül hívják HARDver-nek…
“Ne gyártsatok hardvert, nem véletlenül hívják így” – hangzott a következő határozott tanács Pál Marcelltől. Az első próbagyártásnál itthon azt mondták nekik a szakemberek, amit akarnak, azt nem lehet megcsinálni, túlságosan vékony az acéllemez, amit a tartályhoz szánnak. Ezzel párhuzamosan az alibaba.com-on talált mosogatótálca gyártókkal vették fel a kapcsolatot és próbáltak egyedi megrendelést leadni. Érdekes módon, amit itthon nem lehetett, Kínában sikerült kérésre előállítani. “Legyártották azt, amire itthon nem találtunk embert, ráadásul szépen és kiváló minőségben. Szóval a kínai cucc már régen nem gagyi” – hangsúlyozta Marcell.
De a gyártás ezután sem ment simán, amikor azt hitték, már készen vannak a fejlesztéssel, még egy fél évig tartott, hogy valójában el tudják indítani az első szállítást. Ráadásul az első, tajvani gyártójuk 40%-os hibarátával dolgozott… Mostanra egy másik, kínai gyártóval 2% alatti selejttel dolgoznak, amihez 17 ponton ellenőrzik folyamatosan a minőséget.
Ma már inkább szórakoztató történet, de amikor zajlott kicsit sem volt vicces például az sem, amikor az első szállítmánynál a gyártó rosszul állított be valamit, így a teljes szállítmány összes gépét Budapestre, az irodájukba irányították. Majd az összes darabot egyenként, a saját kezükkel javították ki – igen, a marketinges is – és szállíttatták tovább a megrendelőknek.
Kép:Brewie
“Sok lehetőség van meghalni”
Térjünk vissza a PayPal-hez, és a bukás szeléhez. “Sok lehetőség van meghalni a vállalkozás során, a túléléshez időben észre kell venni, hogy baj van, és rugalmasan reagálni” – mondta az ügyvezető. Az egyik legközelebb a “halálhoz” a Brewie akkor állt, amikor már rengeteg bevételük volt, amelyet mind a fizetési szolgáltató számláján tároltak. A gyártás viszont csak nem indult el, a fejlesztést az erről a számláról származó pénzből finanszírozták. Nem számoltak viszont azzal, hogy a PayPal – egyébként szerződésben rögzített módon – a rizikósnak ítélt közösségi finanszírozási kampányok esetében a vásárlóktól beérkező pénzt zárolja, hogy ha a cég nem tud szállítani, azt visszautalhassa az előre fizető vásárlóknak. A zárolást akkor oldották volna fel, ha a Brewie szállítani kezd, ezt viszont csak akkor tudták volna megtenni, ha lett volna miből finanszírozni a gyártást. Ördögi kör, amelynek megoldását – mint oly sok más esetben – egy emberi hang oldotta meg. Marcell addig hívta újból és újból a cég ügyfélszolgálatát, amíg talált valakit, aki hajlandó volt a protokollon túlnézve az egyedi esetet is vizsgálni. Így végül megállapodtak, hogy szakaszosan, a szállítási ütemet követve hozzáférhetnek a számlájukon tárolt pénzhez.
Az üzleti modell
Az üzleti modell is sokat változott az évek alatt. Eleinte – az első versenyeken is - még egy open source termékkel indultak, a terv az volt, hogy az alkatrészekből mindenki magának rakja össze a gépet. Most a Brewie üzleti modelljének lényege, hogy a belépő termék (a gép) megvásárlása után a komoly haszon a kiegészítők hosszú távú értékesítésében van. Ezeken dolgoznak most.
A barátok, meg a csapat
A “nullás” induláshoz persze az is kellett, hogy a Brewie három barát közös álma volt, akik mind elkötelezetten dolgoztak a közös cél érdekében. A cég gyors sikerével azonban gyors növekedés is járt, és a 2014-es indulás után három évvel már egy 25 fős céget kellett vezetni. Utólag – mondta Marcell – maguk is látják, hogy túlskálázták magukat, és a növekedés a minőség rovására ment. Így jelentősen összébb húzták a céget. “Most 10 jó emberrel ellátjuk a korábbi 25 munkáját”.