A koronavírus járvány tanulsága a vállalkozások számára, hogy érdemes foglalkoznia a kockázatok kezelésével. Persze mindent nem lehet kivédeni, de vállalkozóként célszerű tudatosan felkészülni. Szakértőnk segít, miképp lehet nekikezdeni a felmérésnek.
A legegyszerűbb kockázatkezelési módszereket a mindennapok szintjén szinte ösztönösen alkalmazzuk mindannyian. A reggeli fagyok beálltával például mérlegeljük, hogy vajon lecseréljük-e téli gumira a nyárit. Az egyik lehetőség, hogy várunk pár hetet, mert az időjósok melegedést ígérnek. Van, aki akkor cserél, ha tartósan 7 fok alá esik a hőmérséklet, más október közepén időjárástól függetlenül bejelentkezik a szervizbe. A kockázatok mindenki számára ismertek, mégis vannak, akik vállalják a hazárdjátékot.
Kép:Unsplash
Vigyázat, bukkanó!
A leggyakoribb történet, amit a vállalkozói szektorban működő ügyfeleink elmesélnek nekünk, hogy annak idején nagy lelkesedéssel belevágtak egy ígéretes ötlet megvalósításába, gyorsan beindult a családi üzlet, folyt a munka, ám egyszer csak rá kellett döbbenniük, hogy hirtelen kinőtt alattuk egy szervezet, amelyet menet közben alig, vagy egyáltalán nem szabályoztak. Pedig az ügyvezető jelenléte már rég nem elég. Sőt, éppen ő az, akit a leginkább feszít, hogy nem tud jelen lenni az összes folyamatban, az összes döntésnél. Általában az első igazi nehézségek késztetik megállásra és elgondolkodásra a cégvezetőt. Ilyenkor szembesül azzal, hogy mindezekre előzetesen is felkészülhetett volna, megtehette volna a szükséges lépéseket.
Főként az első vállalkozásukat indítók között, de általában véve is kevés az a tudatos cégalapító, aki már a tervezés fázisában számol a kockázatokkal és beépíti a rendszerbe. Jellemzően később érkezik el az a pillanat, amikor a vezető rádöbben az eddigi működés szervezetlenségére. Ha szerencséje van, nem rögtön egy haváriával találkozik először.
Mi vár ránk a kanyaron túl?
A stratégiai tervezés folyamatához hasonlóan a kockázatok felméréséhez is érdemes egy vállalaton belüli teamet létrehozni, amelyben valamennyi szakterület képviselteti magát. Ennek kialakításához, a szakmai szempontok, illetve a szükséges lefedettség teljesüléséhez célszerű már a megalapozó fázisban olyan szakértő segítségét kérni, aki kellő tapasztalattal rendelkezik a kockázatfelmérés területén, ugyanakkor külső szemmel, objektíven tekint a vállalat egészére.
A lehetséges kockázatok áttekintését „ötletbörzével” érdemes kezdeni. Minden eshetőséget ajánlatos számba venni és rögzíteni, még azokat is, amelyekre csekély esélyt látunk, vagy bagatellnek tűnhetnek. Strukturáltan gondoljuk végig először azokat a lehetőségeket, amelyek a vállalat külső környezetében, annak a tényleges befolyása nélkül következhetnek be, pl. jogszabályváltozások, társadalmi-politikai változások, környezeti katasztrófák. A másik nagy terület a belső kockázatok, amelyek a vállalat adottságaival, tevékenységével, folyamataival, döntéseivel, vagy éppen ezek hiányával függenek össze, ezek által befolyásolhatóvá válnak. Ilyenek például a pénzügyi kockázat, üzemfenntartási probléma, projektkockázat, hibaköltség, humán erőforrás fennakadások.
Ahhoz, hogy a felsorolt kockázatokat értékelni és kezelni lehessen, a kapcsolódó területek alapján rendszerezni, kategorizálni szükséges őket. Így a kockázatokat besorolhatjuk aszerint, hogy a vállalati működés melyik területén jelentkeznek elsődlegesen, illetve melyik szervezeti terület a felelős a kezelésükért.
Fontos megjegyezni, hogy a kockázatmenedzsment egy önálló szakterület, amely a vállalat teljes működésére komoly befolyással bír. Érdemes tehát a team kockázat-feltérképező munkájához egy olyan koordinátort választani, aki megfelelő szakmai felkészültséggel rendelkezik és a vállalat minél több területére rálát – ilyen szakember lehet például a minőségügyi vezető. Ha a szervezet nem rendelkezik ilyen szakértővel, célszerű tanácsadói segítséget igénybe venni, hiszen egy külső szem elfogulatlanul, összességében képes meglátni azokat az eltéréseket, hiányokat, problémákat, amelyeket a benne tevékenykedők kevésbé kritikusan érzékelnek.
A kockázat (m)értékei
Az első körben tehát rendelkezünk az egyes területekhez felsorolt valamennyi elképzelhető vészhelyzettel, függetlenül azok mértékétől. A jó gyakorlat szerint második körben kerül sor az összegyűjtött lehetséges vészhelyzetek hatáselemzésére. Célszerű minden rögzített tétellel külön-külön foglalkozni, még akkor is, ha első hallásra egyik-másik teljesen valószínűtlennek tűnik. Meg kell vizsgálnunk, hogy az egyes vészhelyzetek bekövetkezése milyen hatást váltana ki az adott terület és a vállalat egészének működését tekintve. Hasonlóan a bevezetőben említett példához, amikor a nyári gumik fennhagyásával egy jeges napon a megcsúszást, koccanást, az autó összetörését, személyi sérüléseket, sőt, a saját vagy mások életét is kockáztatjuk. Amely lehetőségekhez nem tudunk potenciálist hatást párosítani, azokkal a későbbiek során nem foglalkozunk. Természetesen még így is hosszú lesz a lista, és az első szűrőn fennmaradók közül sem fogunk mindegyikhez intézkedést megfogalmazni.
Ezután jön maga az értékelés.
Először is meg kell vizsgálnunk, hogy milyen valószínűséggel következhet be az adott vészhelyzet. Emellett azzal is kalkulálnunk kell, mekkora kárt jelentene a hiba bekövetkezése, ami a hatás súlyossága.
Ahhoz, hogy a megelőző intézkedéseinkhez megfelelő döntési alapot kapjunk, az értékelés során további tényezőket is figyelembe kell vennünk, mint például a hiba detektálhatósága, azaz mennyire könnyen fedhető fel, kiszűrhető-e előzetesen valamilyen méréssel, vagy rendszeres monitorozással, ellenőrzéssel.
Az értékelés gyors és megbízható elvégzéséhez kiemelten fontos, hogy az egyes értékelési szempontokhoz megfelelő mérőskálát dolgozzunk ki, jól definiált szintekkel, vagy akár konkrét esetszámokkal. Például egy apróbb alkatrész gyártási folyamata során a ’nem valószínű’ kategóriába soroljuk a hiba előfordulását, ha egymillió darabból maximum tízszer fordul elő, de ’nagyon valószínűnek’ ítéljük, ha minden tizedik terméknél előjön.
A súlyossági skálák az egyes vállalatok adottságaihoz mérten szintén nagyon eltérőek lehetnek. Egy szellemi tevékenységet végző kisvállalkozás esetében egy ajánlatadási mulasztás akár kiemelten súlyosnak értékelt hatást vonhat maga után, ha a cég ezzel adott esetben elveszít egy milliós nagyságrendű megbízást. Míg egy nemzetközi piacokat ellátó gyártó cég életében ugyanez az összeg minden bizonnyal alacsonyabb súlyossággal fog szerepelni.
Az értékelési mérőskála tehát minden szervezet esetében teljesen egyedi, de az adott szervezeten belül szükségszerűen egységes lesz. Ez azért fontos, hogy a vállalat potenciális kockázatai egyedileg összehasonlíthatók legyenek. A meghatározott mérőskála tehát azért is elengedhetetlen, hogy ez alapján következetesen besorolhatók legyenek az egyes tényezők.
Hibahatáron innen és túl
Most már tehát rendelkezünk konkrét értékekkel, amelyek egyértelműen megmutatják, hogy az adott hiba mekkora kockázatot jelent a szervezet számára. Az így összeállított lista fogja biztosítani számunkra az alapot ahhoz, hogy megfelelő prioritási sorrendet alakítsunk ki. A szervezet saját döntése, hogy a listán belül hol húzza meg azt a vonalat, amely fölött minden egyes veszélyre intézkedést határoz meg. Választhatják azt, hogy a 80/20-as szabály alapján a legfelső ötödbe rangsorolt kockázatokat veszik alapul, de lehet egy vezetői döntés, hogy egy hibát sem hagynak figyelmen kívül és mindegyikhez társítanak egy-egy megelőző intézkedést. Sőt, akár az is lehet a végső konklúzió, hogy egyik veszéllyel sem foglalkoznak – viszont ezek a cégek a napi szintű hazardírozással a fennmaradásukat kockáztatják.
Szerencsére a gyakorlat azt mutatja, hogy a cégvezetők sokkal inkább biztonsági játékosok és a súlyosabb veszélyekkel érdemben foglalkoznak.
Gratulálunk, a következő szintre léphet!
Az intézkedések bevezetését követően szükség van egy bizonyos időre, amíg az adott gyakorlat a mindennapi működésbe is beépül. Ezután újra kell értékelnünk az adott veszélyt. A súlyosság sosem fog változni, de a valószínűség és a detektálhatóság a meghozott intézkedés hatására remélhetőleg máris csökkent. Ha sikerül a kockázati értéket az elfogadható szintre csökkenteni, akkor a bevezetett intézkedést hatásosnak értékelhetjük. Ha azonban nem tudtuk teljesíteni az elvárásokat, újabb intézkedéseket kell hoznunk.
Magát a kockázatértékelést sosem tekinthetjük befejezettnek, hiszen ez csupán egy adott állapothoz rögzített értékelés. Mivel minden változik és a korábbi intézkedések hatása már – remélhetőleg eredményesen – beépült a rendszerbe, egy újabb értékeléssel a korábbi potenciális veszélyek esetleg már nem is számítanak kiemelkedőnek. Ugyanakkor időközben más veszélyek kerülhettek a képbe, amelyekkel újra egyedileg foglalkozni kell. A tudatos vezető ennek megfelelően a kockázatkezelést nem évente kipipálható feladatnak, hanem a napi rutin részének kezeli.
Fontos hangsúlyozni, hogy a kockázatokkal nem elég a tűzoltási fázisban foglalkozni. Rengeteg költséget, energiát és időt spórolhatunk meg, ha időben foglalkozunk a lehetséges veszélyekkel. A kockázatmenedzsment mindig befektetés, azonban saját biztonságunk és nyugalmunk érdekében tesszük. Amikor egy döntés meghozatala előtt végigvesszük a szempontokat, érdemes arra is gondolni, hogy a megelőzés mindig költségkímélőbb, mint a bekövetkezett káresemény orvoslása.
Patonai Ágnes
p2m Consulting