Sok különböző kutatásban esik szó arról, mekkora kihívást jelent Magyarországon a családi vállalkozások következő években várható tömeges generációváltása. Egy friss nemzetközi kutatás alapján – amelynek hazai felmérését a Budapesti Gazdasági Egyetem végezte – újabb érdekességek derültek ki a családi vállalkozások vezetésével kapcsolatban.
Bár égetően fontos és aktuális kihívás Magyarországon a családi vállalkozások generációváltása, hiszen – történelmi okokból – a következő években tömegesen vonulhatnak vissza alapítók, a téma a világ más részein is folyamatosan napirenden, és a kutatók érdeklődésének homlokterében van.
A STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurial Practices, azaz Generációkon átívelő Sikeres Vállalkozói Gyakorlatok) globális kutatási programban mintegy 37 ország 47 intézményének kutatói vesznek részt öt nagy globális régióból. Magyarországról elsőként és egyedüliként a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ szakmai felügyelete alatt működő kutatócsapat vett részt a projektben. A kutatás szervesen illeszkedik a Budapesti Gazdasági Egyetemen az elmúlt években zajló családi vállalati kutatások (INSIST, FAME, Budapest LAB Családi Vállalati Kutatási Program) sorába, építve azok eredményeire és tapasztalataira.
Az átlagos családi vállalkozás vezető 50 körüli férfi, és még pozícióban marad egy darabig
Az átlagos magyar családi vállalkozás vezető a kutatásban résztvevők átlagát tekintve 51,2 éves – szinte éppen annyi, mint amit az európai átlag mutat (51,6 év). A kutatásban résztvevő cégek adatainak elemzése alapján ugyanakkor Magyarországon szinte teljesen hiányzik a 30 év alatti vezetői réteg, viszont az átlagnál magasabb a 60 évesnél idősebb vezetők száma.
„Ez egyfelől felhívja a figyelmet arra, hogy számos ügyvezető nem tud nyugdíjba menni akkor sem, ha tervei vagy életkora ezt indokolná, másfelől azt mutatja, hogy hiányzik az elődök által is alkalmasnak tartott, motivált és elkötelezett fiatalabb generáció. Ez azért is aggasztó, mert a sikeres generációváltáshoz mind a potenciális utódba vetett bizalom, mind a következetesen végrehajtott nyugdíjtervezés elengedhetetlen” – mondja Mosolygó-Kiss Ágnes, a hazai kutatást vezető BGE-s szakember.
Kép:Pexels
A kapott adatok alapján a családi vállalkozások jelenlegi ügyvezetője rendszerint férfi – a nők aránya 10 és 33 százalék között ingadozik a vizsgált országokban, Magyarországon 33%. Ha figyelembe vesszük a cégek előző ügyvezetőjének nemét is, a kutatásban résztvevő cégek esetében ahhoz képest jelentősen nőtt a női vezetők aránya – európai átlagban több mint duplájára. Ugyanakkor a kutatók felhívják a figyelmet arra, hogy a családi cégek esetében az utód nemét a családi viszonyok erőteljesen befolyásolják – tehát a férfi ügyvezető utódja ugyanúgy lehet nő, ahogy a női ügyvezető helyébe férfi is léphet.
A tapasztalatok alapján a családi vállalkozások felsővezetői akár nagyon hosszú ideig is a pozíciójukban maradhatnak. Ez különösen a kis- és közepes vállalkozások (kkv) esetében jellemző, ahol a funkcionális területek elhatárolása még nem, vagy csak részben történt meg.
Európában a válaszadó ügyvezetők átlagosan 16,5 éve, Magyarország esetében átlagosan 15,4 éve vezetik a családi vállalkozást. Magas (a válaszadók 45%-a) azok aránya, akik 16-30 éve állnak a családi cég élén, ez – figyelembe véve hazánk történelmi sajátosságait – egybevág azzal, hogy a családi cégek jelentős többsége még az első generációváltás előtt áll.
Hogy a hazai mintába mégis bekerülhettek még két generációnál is többet számláló cégek, annak sajátos oka van.
„A családi vállalati vezetők a családi örökség részének tekintik a közös szakmai tradíciót, a történeteket, mely a viharos történelemben valamiféle állandóságot, értéket képviseltek, így erősítve a család ellenállóképességét. Ezáltal egy olyan sajátos narratíva és társadalmi konstrukció jött létre, amely a szocializmusba bele-, majd onnan kikerülő országok családi vállalkozóira jellemző, és ahol a de jure és de facto cégvezetés és -tulajdonlás bizonyos időre elváltak egymástól. Ennek változatos megjelenési formái voltak a gyakorlatban, például a felmenőket előfordult, hogy szakértőként az államosított cégeikbe visszahívták, így maradt ráhatásuk a szakmai területek működésére” – magyarázza a kutató.
A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Programjának reprezentatív felmérése szerint a generációváltás valódi fejlődést jelent. A többgenerációs családi vállalkozások mind alkalmazotti létszám, mind az árbevétel tekintetében fejlettebbek az egygenerációs cégeknél. Ugyanakkor, mivel reprezentatív nemzetközi felmérések szerint a családi vállalkozások kétharmada nem éli túl a generációváltást, azzal az kimenettel is reálisan számolnunk kell, hogy számos családi vállalkozás csak addig működőképes, amíg a jelenlegi cégvezető aktívan dolgozik benne – hangsúlyozzák a BGE kutatói.
Utódlásra felkészülten?
Egy sikeres utódlás tervezésének és megvalósításának folyamata akkor is több év, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. Ennek fényében mondhatni kétségbeejtő, hogy a Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a hazai családi cégek 51%-a egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával. 41%-uknak van stratégiája, de nincs írásban rögzítve, és csupán 8% azon családi vállalkozások aránya, ahol van írásban rögzített stratégia is. A STEP kutatás enged némi nemzetközi összehasonlítást is ebben a kérdésben. Ennek alapján kifejezetten meglepő, hogy a kapott válaszok tanúsága szerint a világon a cégek alig több, mint negyede, Európában pedig kevesebb, mint a harmada rendelkezik formális utódlási tervvel.
A hazai felkészületlenséget megerősítik a STEP kutatás friss adatai is: a válaszadó családi vállalkozások jelentős többségénél még nem zajlott le a következő utód kiválasztása. Az európai átlag és a világátlag e tekintetben csaknem megegyező: a családi vállalkozások csupán 30%-ánál történt meg a megfelelő utód kiválasztása.
Habár a kapott magyar válaszok e kutatásban az átlagnál kedvezőbbnek tűnnek (33% mondta, hogy megvan a következő utód), figyelembe véve, hogy a válaszadó magyar ügyvezetők 25%-a már nyugdíjaskorú, további 25% pedig 10 éven belül nyugdíjaskorú lesz, a generációváltásra való felkészültség alacsonynak tekinthető.
Azon cégek vezetői, ahol már megtörtént az utód kiválasztása, az átlagnál akár 5-12 évvel idősebbek. Ez arra enged következtetni, hogy a nyugdíjkorhoz közeledve az ügyvezetők nagyobb hangsúlyt helyeznek a potenciális utód kiválasztására, adott esetben felkészítésére.
A válaszok alapján a kiválasztott utódok csaknem mindegyike családtag – az európai átlag 86, míg a világátlag pedig 85%. A hazai kitöltők közül csak 12% jelezte, hogy a kiválasztott utód családon kívüli személy. Ez megegyezik a Családi Vállalkozás Kutatási Program eredményeivel. A korábbi kutatásból is világosan látszik, hogy az alapítóknak jelentős része szeretné a tulajdont és a vezetést is a családon belül átadni – csakhogy sok esetben nincs kinek. Egy másik nemzetközi kutatás eredményei szerint sok esetben még akkor sem, ha egyébként lenne természetes utód. Körükben ugyanis meglehetősen alacsony a hajlandóság a családi cégek átvételére.
Talán ez is indokolhatja, hogy bár a STEP válaszadói nemzetközi átlagban optimisták a tekintetben, hogy mennyire tartják valószínűnek a cég családon belüli átadását, a megkérdezett magyar vezetők (bár még mindig a pozitív tartományban) de a nemzetközi átlagnál pesszimistábbak ebben a kérdésben.
A STEP kutatás eredményei szerint hazánkban az utód kiválasztási szempontjai közt a születési sorrend szerepe ma már nem hangsúlyos (8%), ellenben a képzettség (25.8%) és legfőképp az üzlet iránti érdeklődés (51,8%) annál inkább meghatározó – utóbbi hazánkban a nemzetközi összevetéshez (30,5%) képest kiugróan magas szerepet tölt be a kutatásban résztvevő cégek válaszai alapján.
Egy ember mind felett
A sikeres generációváltásnak – és az előd valódi hátralépésének – egyik feltétele a kutatások szerint, hogy a kilépő vezető rendelkezzen tervekre a nyugdíjas időszakra. A kutatásban válaszadó magyar cégvezetők e kérdésben az európai átlagnál jobban állnak – ez azonban annak is köszönhető lehet, hogy nagy arányban már most nyugdíjas, vagy ahhoz közeli korosztályból kerültek ki – hangsúlyozzák a kutatók.
A családi vállalkozások esetén gyakori, az üzleti folyamatokat túlzottan a vezetőre építő modell, illetve a vészhelyzetek nem megfelelő menedzselése súlyosan befolyásolhatja egy vállalkozás túlélőképességét, ezért releváns annak vizsgálata, mennyire felkészültek a családi cégek olyan váratlan helyzetekre, amelyek a jelenlegi vezető munkából való kiesését eredményezik.
A kapott válaszok alapján ugyan a vészhelyzeti tervek a formális utódlási terveknél gyakoribbak – Európában a cégek fele, globálisan több, mint kétharmaduk rendelkezik ilyennel – az ellátottság a vártnál jóval alacsonyabb. Magyarország az 53,1 százalékos penetrációval a középmezőnybe tartozik.
A túlzottan egy személyre építő vállalkozások esetében a generációváltás is problematikusabb lehet, így a kutatásban azt is vizsgálták, mennyire jellemző a kulcsszerepek (ügyvezető, tulajdonos, egyéb vezető) egy kézben összpontosulása. Magyarországon a kutatásban választ adó cégek túlnyomó többségében az ügyvezető vagy kizárólag ügyvezetői feladatokat lát el (47,3%) – ez magasabb, mint a kutatás alapján mért európai átlag (38,7%) –, vagy mellett többségi tulajdonos is (31,9%), vagyis a túlzottnak tekinthető szerep koncentráció nem általános.
Az új generáció is követi a hagyományokat – bizonyos területeken
A családi vállalkozások generációváltása kapcsán az is gyakran hangoztatott előfeltevés, hogy a konfliktusok egyik fő forrása a különböző generációk eltérő vezetési stílusa. A BGE-s kutatók a nemzetközi eredmények alapján statisztikai eszközökkel elemezték az üzleti kultúrára, vállalkozói orientációra vonatkozó válaszokat. Az eredmények arra engednek következtetni, hogy a családi vállalkozások új generációi a menedzsment megközelítés (például az egyéni erőfeszítések elismerése, vagy az egyének, csapatok autonómiája a döntéshozatalban) esetében nagyobb valószínűséggel mozdulnak el, míg a mag tevékenységek (versenytársak vagy piaci helyzet kezelése) esetében inkább ragaszkodnak a hagyományaikhoz.
Részletesebben a kutatásról: A STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurial Practices, azaz Generációkon átívelő Sikeres Vállalkozói Gyakorlatok) globális kutatási programot 2005-ben 6 vezető európai egyetem összefogása és a többgenerációs családi vállalkozások sajátosságainak kulturális és társadalmi változásokat is magában foglaló megértésének szándéka hívta életre. Jelenleg az amerikai Babson College által vezetett kutatási programban mintegy 37 ország 47 intézményének kutatói vesznek részt öt nagy globális régióból. Magyarországról elsőként és egyedüliként a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ szakmai felügyelete alatt működő kutatócsapat vett részt a projektben. A program célja az évente ismétlődő globális felmérés révén a családi vállatokat érintő társadalmi és irányítási változások mérése, elemzése és előrejelzése, amely mind a terület kutatói, mind maguk a vállalkozások számára értéket teremtenek. A legutóbbi globális adatfelvétel 2018 októbere és 2019 márciusa között zajlott. Ez idő alatt 1559 családi vállalkozás vezetője töltötte ki a minden országban egységes, részletes kérdőívet, Magyarországról 98 értékelhető kitöltés érkezett. Bár az eredmények nem tekinthetők reprezentatívnak, az ilyen nagy kitöltésszámú, rigorózusan egységes lekérdezési eljárást használó, a válaszadók körét szigorúan lehatároló nemzetközi kutatásokhoz hasonlóan a STEP esetében is vállalhatók óvatos becslések és következtetések a társadalmi mintázatok azonosítására. A hazai kutatást a Budapesti Gazdasági Egyetem két kutatója, Mosolygó-Kiss Ágnes és Szennay Áron vezette.