Így lesz profi vállalkozás a családi boltból

Szükségszerű, hogy a barátok vagy család által alapított, de szépen növekvő vállalkozás elveszítse eredeti “lelkét”?  Van néhány dolog, amire a kutatások szerint figyelni kell, hogy ez elkerülhető legyen.

Minden szépen prosperáló, és így növekedő családi cég szembenéz egy idő után ugyanazzal a problémával: miképp lehet fenntartani az eredeti szellemiséget, a „családias hangulatot” úgy, hogy közben megfelelően menedzseljünk egy nagyobb vállalatot? Nem kérdés, hogy professzionalizálódásra szükség van, de az alapítók sokszor – érthető módon – attól félnek, hogy elveszítik a kontrollt a cég felett, ami a családjuk, sőt sok esetben szinte a személyiségük része. Az eredeti, családias hangulat fenntartása pedig azért is fontos, mert a Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Programjának eredményeiből egyértelműen látszik, hogy az alkalmazottak számára is fontos ez a típusú állandóság.

A Boston Consulting Group blogján egy alapító saját tapasztalatai alapján  beszélt a professzionalizálódás lépéseiről – ezt foglaljuk össze cikkünkben.

Mikor jön el az átszervezés ideje?

Sok családi cégnél jön el a nap, amikor az alapítók felismerik, hogy a biznisz kinőtte magát – illetve őket. A családi cégek meglepően nagy része működik egy-egy kulcsfontosságú személy „kútfejéből”, vagy egy mindenttudó kockás füzetből. De eljön a pont, amikor tovább kell lépni ennél a cég, az alapító és a család többi tagja érdekében egyaránt.

Hogy honnan lehet tudni, hogy itt az idő? Például amikor úgy látszik, hogy a családfő egyszerűen már nem tud elegendő döntést meghozni, így akadályozza a cég működését egyszerűen azzal, hogy nincs ideje meghozni az összes szükséges döntést. Vagy amikor hiába vannak tervben újabb és újabb újítások, ezek nem igazán valósulnak meg. Esetleg arra leszünk figyelmesek, hogy minden döntést addig kell feljebb és feljebb delegálni a szervezetben, hogy minden az alapító asztalán köt ki. Ezek intő jelek, ahogy a család elégedetlensége is.

Kép:Flickr/Tableatny (CC)

Azt mutatják, hogy elengedhetetlen profi menedzserek és specializált tudású szakemberek bevonása a vezetésbe. Ez persze érzékenyen érinti az alapító generációt. Mivel sok esetben az identitásuk központi eleme a cégvezetés, az is nehezükre eshet, hogy a gyerekeiknek engedjék át az irányítást, nemhogy egy külső „jöttmentnek”. Pedig hosszú távon az egyetlen megoldás, hogy a kézivezérlést meghaladva el kell kezdeni lemásolni a nagyobb vállalatok profi üzleti folyamatait. Azzal a plusz nehezítéssel, hogy ne csorbuljon az értékrend, a jó szokások és a munkahelyi kultúra, ami különlegessé tette a vállalkozást.

A professzionalizálódás nem könnyű, és számos csapdát rejt. A családi cégek esetében azonosíthatók tipikus működési módok, amelyek különösen nehézzé teszik az átadást – ezekről itt írtunk bővebben.

A  szerző szerint a folyamat első lépéseként tipikusan új, külső szakemberek jelennek meg a cégben, akik új módszereket és folyamatokat hoznak be. Ez akkor okoz nagyobb törést, amikor olyan mértéket ér el, hogy valóban nem lehet már a régi folyamatok szerint működni. Az új kollégák új, professzionálisabb operációt várnak el, a szervezet ugyanakkor sok szempontból ragaszkodna a régi dolgokhoz. Ez feszültséget teremt, és sok esetben ahhoz vezet, hogy a cég feladja a professzionalizációs törekvéseket. Mondhatnánk, a legrosszabbkor – már látták a dolog nehézségeit, de soha nem jutnak el addig, hogy megismerjék az előnyöket. Akik sikeresen végig viszik a folyamatot, azok viszont képessé válnak arra, hogy hatékony és skálázható működésre álljanak át úgy, hogy közben megtartják a családi cégre jellemző összetéveszthetetlen „ízt”.

Hogyan lehet elkerülni, hogy a cég megakadjon a fejlődés e köztes szakaszában? A BCG cikke szerint négy kulcsfontosságú területre kell koncentrálni.

1. A család szerepének meghatározása

A családtagoknak egyet kell érteniük abban, hogy valóban elkötelezik magukat a cég professzionális működés és fejlődési pályára állítása mellett, és meg kell fogalmazniuk egy közös jövőképet is. Nagyon fontos, hogy ezt valahogy összhangba kell hozni a családtagok személyes törekvéseivel is.

Tisztázni kell az egyes generációk sajátos szerepét is a folyamatban. Az alapítókat nem kell „kitúrni” a cégből – mondja a tapasztalat – sokkal jobb, ha tapasztalataikat megfelelő módon továbbra is be tudják csatornázni. Lehet, hogy új lelkesedéssel veti bele magát az alapító a termékfejlesztésbe, vagy épp a cégkultúra fejlesztésébe, ha lekerül a napi vezetés terhe a válláról. A fiatalok számára pedig az lehet a fő kihívás, hogy egyre komolyabb részt vállaljanak a cég életében úgy, hogy valóban minden szempontból fel is nőnek a feladatokhoz.

Fontos továbbá annak azonosítása, hogy mi az a különleges fűszer, az a megkülönböztető elem, ami egyedivé és sikeressé tette a céget a piacon. Ha ezt tudatosítjuk, könnyebb lesz megőrizni akkor is, ha sok területen újonnan belépő profik veszik át a stafétabotot.

2. A vezetés megerősítése

A családi vállalatok kormányzása egészen külön tudományterület – itt például olvashatsz publikációt róla BGE-s kutatók tollából – de néhány alapvetést a BCG cikke is rögzít.

A családnak meg kell határoznia hogyan fogja irányítani és menedzselni a cég és a család kapcsolatát. A módszer és a befolyás mértéke az átfogó irányítástól a kizárólag a kulcsfontosságú ügyekbe való beleszólásig terjedhet.

Szükséges a megfelelő családi testületek létrehozása is, hogy a családtagok között kialakulhasson konszenzus a vitás kérdésekben, mielőtt azokat a cég egésze elé tárnák. Az itt létrejött konszenzus tárható a menedzserek elé.

Nagyobb vállalatok esetében eljön az igazgatótanács létrehozásának, vagyis a külső szakértők legmagasabb döntéshozási szintre való bevonásának ideje is. Bár magáncégek esetében ennek összetételére nem vonatkozik törvényi előírás, ennek ellenére fontos meghatározni az igazgatótanács viszonyát a családdal is.

A cikk szerint a következő lépés számos vállalat esetében valamilyen vállalati központ (corporate center) létrehozása, ami segíti az összes részleget a kitűzött teljesítmények és célok elérésében. A központok működése sokféle lehet. Egyes esetekben csak célokat tűz ki és ellenőrzi a megvalósulásukat, máshol az operatív működésbe is beleszólásuk van.

3. A cég megerősítése

Szükség van egy vezetői csapat kialakítására, valamint a teljesítményre vonatkozó elvárások megfogalmazására. A szerző hangsúlyozza, hogy néhány évig legalább a családtagoknak mindenképpen támogatnia kell az új vezetőket. Hangsúlyozza, hogy a sikeres átmenetek fokozatosak, és – ahogy a BGE kutatói is hangsúlyozzák a magyar családi cégeket vizsgáló kutatásukban – a sikeres generációváltás ideális esetben éveket vesz igénybe.

Bár a szervezeti felépítés fejlesztése fontos, a szakértő hangsúlyozza, hogy sok esetben a családi cégek végül túlbonyolítják azt. A cég hatékony működéséhez a cég néhány éves növekedési terveinek megfelelően kell a szervezetet építeni – azaz nem kell kis családi vállalatból azonnal a multikra jellemzően bonyolult struktúrát építeni, bármennyire profinak is tűnik. Annál fontosabb viszont tisztázni az egyes feladatkörökhöz tartozó feladatokat és felelősségeket.

Fontos a folyamatok leírása, rögzítése is, de itt is meg kell találni az egészséges szintet. Nem kell minden apróságra kézikönyvet létrehozni, fontos viszont, hogy a kulcsfontosságú folyamatok működése rögzítve legyen. Így biztosítható ugyanis, hogy a cég akkor is a korábbiakban sikeres módon és egyéni ízzel, a tulajdonos által meghatározott módon fog működni, ha a részterületeket már mások irányítják. Ha a különlegesség az, hogy miképp tárgyal a cég a beszállítóival, akkor ezt kell pontosan leírni és átadhatóvá tenni. Ha a gyártási folyamatban van a titkos összetevő, oda (is) kell koncentrálni. A lényeg, hogy megmaradjanak azok az erősségek, amelyeket a családi kultúra adott a céghez.

Az alapítók számára jelentősen könnyíti az operatív irányítástól való hátrébblépést, ha biztosítják nekik, hogy a cég üzleti eredményének alakulása felett továbbra is van valamilyen kontrolljuk. Átlátható, integrált (okos) információs rendszerek segítenek, hogy a családtagok átláthassák a cég működését és növelhetik a bizalmat – javasolja a szerző.

4. A vállalati kultúra megőrzése

A fenti „kemény” intézkedések mellett figyelmet kell fordítani arra, hogy a professzionalizálódás során a vállalati kultúra, értékek és vezetői magatartás intézményesítésére is. Ehhez első lépésként azonosítani kell ezen kultúra legfőbb elemeit, majd ezt valahogyan átadhatóvá kell tenni. A csapatépítő tréningek és a kommunikáció fontos, de szükség van a történetekre, amelyek közel hozzák a cégek az emberekhez. Az alapítók személyiségét, küldetéstudatát kell beépíteni ezek, és a kultúrát erősítő szervezeti sajátosságok által. A vállalati kultúra is kanonizálható: viselkedési kódexben lehet rögzíteni, mik a „tedd – ne tedd” dolgok a cégben.

Amikor elvész a lényeg 

A probléma nem csak a családi, de a barátok által alapított cégek esetében is felmerül. A mára világszerte ismert Etsy kis példányszámú, egyedi kézműves termékek online piacaként indult, ahol műkedvelő amatőrök árusíthatták saját kezűleg készített portékáikat. Társadalmilag felelős 
cégként indult, mely a kisembereknek segít pénzre váltani a kézügyességüket. Egy ideig B-corp minősítéssel is rendelkezett, amit olyan cégek 
érdemelhetnek ki, melyeknél az alaptevékenység középpontjában a társadalmi hasznosság elve áll, nem pedig a profitmaximálás. A cég olyan szépen növekedett, hogy végül tőzsdére ment. Ezzel viszont elveszett a régi kultúrája. Elbocsátások, árbevétel-hajszolás, felhígult árukínálat, az 
alapító repült a vezérigazgatói székből. Ma már tömegtermékeket is értékesítenek e platformon.